综上所述,越来越多的企业喜欢使用OKR绩效管理模式,这是一种进步。发展就是从企业的整体利益出发,充分挖掘员工的潜力,最大化、最优化地为企业工作,实现员工发展与企业发展的双赢。如果要补充的话,很多企业都没有解决人力资源管理部门的绩效考核问题,包括绩效管理。

企业基本都在做绩效管理,往往做成绩效考核,大家有何好建议?

这可能与企业对人力资源管理的定位有关。我们在工作中也遇到过,也讨论过。因为绩效管理属于人力资源管理的一个细分专业领域,所以对人力资源管理的定位直接影响到绩效管理的定位。通常的人力资源管理容易流于管人的职能,而忽视了服务和开发的职能。在管人的定位上,绩效管理的出发点就成了利用手中的人事权利,对过往的工作做一个记录式清点式的评分,排一个优良中差的次序,完成的是本部门最低限的本职工作,这就使绩效管理降低到绩效考核。

降低到绩效考核的问题在于,重过去轻未来重统计轻分析重结果,轻改进。要改正这个情况,需要更新观念,这不是空话官话,是真需要更新人力资源管理的管人观念,而提升到服务和开发的职能定位上。服务是为全体员工服务,包括招聘录用薪资福利绩效管理,甚至人才培训等等,出发点是为全员服务,不是管人。

开发是从企业整体利益出发,将员工的潜能充分挖掘出来,最大化最优化地为企业工作,达到员工发展与企业发展双赢。按照服务和开发的定位,再看绩效管理,应该达到考核的是过去,管理的是未来。要在绩效考核的基础上,定期做出绩效分析报告,既要有总体分析,也要有个体分析。个体分析就是对员工个人做出横向分析与同事相比纵向分析与自己过去相比的结论。

再做一次绩效主管业务主管和员工本人的三方沟通会,改问题补弱项扬优势促发展。这样,大概绩效管理的作用就发挥出来了。如果要补充一点的话,就是很多企业没有解决对人力资源管理部门包括绩效管理的绩效考核问题。人们常说医不自医,主管绩效考核的部门,谁来考核呢?再解决了这个问题,绩效管理就有改进的压力和动力了。

为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式?

我是一枚绩效HR,有与题主同样的感受。由于我们公司已经实施OKR管理模式三年之久,期间接触过很多企业的HR,交流过OKR管理模式,的确发现越来越多的企业喜欢引入OKR。甚至有不少企业的老板把OKR认为是解决公司目前问题的神器,引入的积极性比HR还高,甚至把HR派出去进行学习。我曾经在一个课程中分组时,就遇到了不少传统制造业的HR,他们说老板安排的,OKR好,一定要学习。

下面,我结合自己的实践经验,以及和同行的交流,从以下两个方面给大家提供一些经验,供大家参考。尽管OKR是不是一个新的绩效管理模式,但是由于Google 等为首的互联网公司大获成功,形成强烈的聚光效应,OKR成为大多数企业追求的潮流回到题主的问题,我的观点是最大的原因是KPI与业绩的关系出现了问题,束缚了业绩的突破,无法推动业务的前进。

越来越多的企业在苦苦追求新的办法。这个时候OKR带着Google的光环出现了,不管行不行,至少看到它行,就先上。第一,严格意义上讲,OKR比KPI年轻不了多少。只是KPI成名更早,OKR最近几年才火起来。OKR的创立者是英特尔总裁安迪格鲁夫。他被誉为硅谷最伟大的管理者。他著作的两本书格鲁夫给经理人的第一课和只有偏执狂才能生存被誉为创业者和管理者的必读本。

在格罗夫给经理的第一堂课中,他解释了OKR,也就是今天最常用的1。我要去哪里?答案是客观2。我如何知道我是否能到达那里?答案是关键结果。其次,谷歌等世界级公司的成功让OKR像一朵刚刚盛开的鲜花,吸引了太多的蜜蜂和蝴蝶。英特尔OKR的使用尚未为全世界所知。只是当谷歌的一名工程师被邀请分享时,OKR才传播开来。


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